质量管理之人员管理

　　在质量管理的浩瀚大海中，有着许多许多的为了控制和提升质量而开发的工具和方法。多去探索就会发现，质量管理中最难的环节应该是人员的管理。因为人员是独具思想，有自己行为动机的一个环节，不像其他4M1E(设备，物料，加工方法，环境，测量)，这些都是可以控制且预测的，而人员是不可预测的。因为每个人都有自己独特的灵魂，每个人走路，吃饭，说话姿势都不一样，我也参考了一些书籍，那些管理的书籍，都是年过半百以后才出的书，年轻时就参透人员管理的大师几乎没有，可见人员管理的难度。作为质量人，我也深知人员管理的深潭。结合这段时间眼前的云云雨雨，我突然想写点东西来表达一下。

　　当因为员工问题产生质量问题时，员工一般只承担1/3或者更少的责任，因为员工犯错，都是管理制度，控制手段，管理层的失职造成的。

　　举个例子：员工在安装水泵与电机的螺柱时，螺帽没有拧紧。这个事件其中的问题点很多：1.螺帽的拧紧程度员工没有按照规定执行，或者不了解该规定;2.螺帽的松紧靠员工的手力控制，没有量化;3.通过员工的手力控制螺帽的松紧，员工疏忽造成螺帽没有用力拧;4.员工拧螺帽的动作结束后没有自检。从上面列举的问题来看，员工自身的问题只占了一条，其余都是管理的问题。在制度较完善的企业有一套考核方案：员工犯错造成的损失，在考核方案规定内的，员工承担50%，班组长和车间主任(生产部长)各承担25%。如果是重大安全事故，管理层会遭到免职的处罚。由此可见，其他公司对于员工产生错误后的责任定性有更深的了解。

　　作为一个基层的管理者，需要了解到考核不是目的，只是手段。考核对于犯错误的员工是非常有效的一个管理手段，管理层责骂员工最多也只是自己心里多了一点舒坦，对于员工成长没有很大的帮助。这就需要用借助绩效考核的方式让员工对自己的工作产生重视。考核往往有利有弊，是一把双刃剑。

　　如何保证双刃剑不会伤到自己呢?这就需要有明确的奖罚条款，犯错必须承担责任，因为不管犯错大小，总有一方会收到损失。比如一个零件报废，操作工没有承担规定需要承担的责任，那么产生的经济损失就被公司承担了，这不利于组织的长久发展，因为按照我们国人的“钻空子思想”，错误还会再犯，公司还会再次承担操作工的错误。

　　工人的工作态度是产品缺陷的主要原因?工人只是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品质量不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。工人就像一面镜子，你们看到的反射影像就是管理层你自己。在《质量经理手册》一书中，对于管理层的领导(此处的领导是动词，不是名词)功能做了定义:领导是对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响力的活动过程，其目的在于使个体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力——摘自原书。在这段话中可以理解到管理层是引导和施加影响力，使员工自愿完成工作，重要的是引导方式和自身的影响力。

　　目前人员管理最有效的手段还是员工培训，员工培训围绕着3大目标开展：宣贯，固化，最后形成有效文件。例如一个新的工艺工步开始实施，首先需要由管理层召集操作者(与该工艺工步相关的)组织培训，培训过程最好有相关的课件，培训记录表单，培训过后是更深入的固化，让操作者明白每一步该怎么做，为什么这么做。管理层还需要反复确认，操作者确实能熟练掌握该工艺工步。最后是形成文件，该工艺工步形成规范性管理文件(工艺卡片，指导书之类)，放置在该工位的显眼处。

　　前些日子偶遇机会，我对我们检验员进行了一次检验记录的培训，这可以作为例子给大家分享一下：前期我花了点时间收集了检验员的检验记录当前存在的问题，花了一周时间，从梳理培训思路，收集资料，制作课件，最后进行培训，培训过程中，有三个互动问答来加强检验员的注意力，保证培训效果。培训结束要求检验员上交培训的评估表，从中了解到检验员的掌握情况。最后课后一周左右再去检验区检查检验记录，确认检验员是否按照要求在做，令人欣慰的是虽然不是完美的检验记录，但是已经符合我的要求。最后又编制了检验记录的绩效方案，这才算整个培训结束。整个过程约2周，其中就包含了宣贯，固化和形成有效文件这三个重点。

　　参阅书籍后发现，人员管理的管理，出现了两大派系，分别是激励派和要求派。激励派注重从侧面影响员工的内心，让员工自己产生工作的积极性。赫兹伯格的双因素理论就偏向激励派：

　　而我就比较实在，我重视的是成就感，地位，晋升机会和成长。激励派实际更注重人的本身。要求派会少量的激励，更多的是各种要求。现在疫情期间，许多的汽车制造业已经默默地激励派转型要求派了。要求派会坚决剔除一部分不创造价值的人。

　　在完成本文后，我也在思考我属于激励派还是要求派(要求派更符合现在制造业恶劣的环境)。性格决定我是激励派和要求派的结合。在员工犯错后，我会更多的从我自己本身找答案，因为员工是反应我自己的镜子。